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摆地摊:“出口转内销”的艰难掉头
2009-2-4
在经济危机的寒冬下,只有拿到钱才是最踏实的。

“这个年,我们拿到的年终奖只有去年的十分之一。”2月2日,还在休假的方敏对记者说,“我感觉今年冬天比去年雪灾那会儿还要冷,只要公司不裁员,我们就谢天谢地了,过完年再努力地去冲刺一把吧。

“来看看吧,100%羊毛,50块一件!” 

大年初一前的整整两周,方敏会在每晚9点半左右,准时出现在上海长宁区水城路的人行道上。满纸箱的羊毛衫,蓬松地被抖开:“摸摸看,100%羊毛的,绝对正货。” 架着一副眼镜的方敏不停地招呼路人垂顾,比起最初那段时间的腼腆,他吆喝的口气现在已经变得和旁边那些“职业摊贩”一样自然而娴熟。 

方敏是杨浦区一家外贸企业的业务员。自去年10月份以来,他推销这批羊毛衫已经有3个月了。在春节前两个月,公司董事长把他们这些业务员召集起来,舞动胳膊下达死命令:不把这批积压的出口定单产品全给卖掉,今年的年终奖一分钱没有!

于是,他和公司的7名业务员走上了最原始的营销渠道——摆地摊。 

每天一早8点左右,公司的货车沿着中环高架把他们送到各个摆摊点。这些地摊的“选址”在一些地铁口,但摊位并不固定。比如第一周,他们沿着2号线的地铁口散落到长宁、黄浦、浦东等处,摆到晚上11点过后,会在二号线新泾站的地铁口集合,集中推销。 

方敏本来不至于如此“落魄”。他效力的是一家往年出口额上亿元的公司。但去年下半年以来,出口销量开始日渐萎靡。这单价值200多万元人民币的羊毛衫,原本是按欧洲一家品牌公司的定单赶制的,7月份下的单,到了9月份雷曼兄弟倒下不久,那家客户公司便突然消失无踪。这单子服装于是全部上了地摊。 

金融海啸卷走了的大量出口订单,这让东南沿海的无数的制造企业陷入噩梦。转攻内销市场,消化庞大的出口产能成了唯一的求生稻草。广交会主办方中国对外贸易中心的调查显示,在参加2008年秋交会的企业中,约有70%准备选择“出口转内销”。 

然而,掉头的努力艰难异常。方敏和他的老板很快发现,出口企业转内销,并不比水兵上岸当步兵轻松。 

“赶鸭子上架” 

方敏是这家外贸企业的元老了。2000年学校毕业后就直接进入了现在这家公司。这是一家纯粹的服装加工贸易企业,埋头做出口,谢绝一切内贸订单。 

方敏2000年入职时,正值公司最风光的时候,做纺织品出口的利润率有10%—15%,方敏也从开始的5万元订单做起,随着企业快速成长起来。2003年以后,企业的年出口额一直保持在亿元以上。 

2007年3月份开始,人民币的不断升值结束了公司的黄金期。到了2008年,利润率只剩下2.5%—3%。一些业务员的单子出现亏空。 

方敏去年3月份和外商谈的一个单子,谈好的价格是按照汇率7.4000计算的,但月末款项收回时,汇率降到7.2000左右。2万美元的生意就亏了4000 元人民币。虽然合同定价时也考虑了汇率因素,但预报的价格总是跟不上人民币升值的速度,合同定价特别难,定高了,外商扭头就走;定低了,最后自己吃亏。 

2008年9月之后,央行开始降息,议价要素突变,一些老客户索性退单而去。有的连退单都免了,干脆彻底消失,扔下一堆做好了的,比如那堆价值200多万元人民币的羊毛衫。 

“等死不如找死。”老板被逼无奈,横下一条心:外贸转内销。 

2008年6月,董事长决定员工休假半个月,其间召集中层到浙江的普陀山度假,并商议转型对策。方敏也是参会者之一。会议一声令下:将被退订产品转到国内市场消化,公司所有外贸业务员一律“向后转”,改做内贸推销。 

“简直是赶鸭子上架!”方敏又好气又好笑。公司的生产能力在国内算是一流的。但这么多年来一直埋头做贴牌订单,对品牌、管理、设计、市场网络等一概不问。现在一下子要转内销,才发现两手空空。方敏将此归结为“六无”:无品牌、无研发、无渠道、无团队、无经验、无体系。 

没办法,只好从无到有,从零开始,普陀山会议定下了转型第一步:自主创牌。接下来的半个月里,公司迅速做好了商标注册、企业形象识别设计等等一系列基础工作。 

第二步是重建产销体系。公司重新招聘了一批推销员,建立了内贸营销团队,将原来简单的业务部和加工部重新整合,拆分了营销策划、人力资源、开发设计、技术生产、市场拓展等部门。至此形成了从产品开发到推销等一条龙体系。 

痛苦的赊帐链条 

多年来做惯了单一的订单加工,犹如一个人习惯了饭来张口,丧失了基本的谋生能力。要想重新站立,铺设自己的营销网络,谈何容易。 

“整个转型的过程要比做外贸加工烦琐、细致得多了,成本也一下子成倍上升。”方敏说,在建立面向内销市场的营销体系之后,“公司单单是员工的薪酬,就比之前超出了3倍以上”。 

渠道建设是最大的障碍。运作半年下来,为将产品打进上海大小商场而进行的大量烦琐的公关,让公司上上下下都疲惫不堪。 

“内销市场的一个重要问题,就是中间环节占用的资金成本完全超越了之前预算。”方敏说,比如300元一件的衬衫,加工费只有30元。剩下的270元去了哪里?就是被这长长的中间环节给消耗掉了,消费者和生产者都没得到好处。 

转型运作中,最不适应的就是国内的付款模式。和海外客户相对良好的结算机制不同,目前国内客户采用的基本上是售后付款,这跟外贸的货到付款截然不同。甚至,有些客户服装卖完也不结帐。眼下有300多万元的货款已经拖了半年,至今都无法回笼。 

这样的付款模式根深蒂固。2008年国庆节前夕,公司高层把三家有意代理公司品牌的客商找来吃饭,在饭桌上谈判合作的事,方敏也参加了。其中一名大连客商坚持必须给他先销售后付货款的政策。 

“现在找我做代理的服装品牌多得很,有30多家在求我呢,你们一定要我先付货款的话,咱们就免谈吧。”这位客商对方敏说。 

那顿饭,董事长喝了很多酒,饭后红着一双眼睛回到办公室,窝着一肚子火召集一班中层开会,宣布忍痛接受代理商的条件,自垫成本生产、销售。 

这意味着,一条条长长的“赊帐”链条将由此产生,积聚成巨大的成本和风险。 

外贸业务员摆地摊 

尽管奋力挣扎,想方设法打开内销市场,但公司多年养成的那种埋头生产,对市场反应迟钝的惯性一下子还是不容易改过来。一批批自创牌子的服装下线后,有不少压在仓库里,加上之前的出口订单退货,累积的服装价值起码达到了百万以上。 

这虽然是小数目,但一不小心,还是可能出大问题,因为方敏知道,现在公司的资金链是高度紧绷。 

资金吃紧的一大原因来自“补税”。和其它加工贸易企业一样,公司原来做出口时,生产是在保税环境下进行的,一旦转做内销,设备和原材料都必须完税。根据海关的规定,出口加工企业生产出的成品如果转为内销,需“先补税后销售”,否则视为走私。而补税的钱不是个小数目,这给转内销的出口企业带来很大的流动性压力。 

为了减轻压力,尽快回笼资金,董事长想尽各种招数。 

“看来光靠代理还是不行,必须要代理与自销两条腿走路。”董事长把方敏他们找来宣布说,自创品牌的产品寻找代理商,外贸退订的单子,由于产品风格和自创品牌的产品不符,只好由公司业务员到七浦路等地的批发市场,或者地铁口这些人流集中的地方去摆摊兜售。那批价值200多万元的羊毛衫就这样上了地摊。 

“卖这批羊毛衫的钱就是给你们发年终奖用的,” 董事长把丑话说在前头,“你们这个年过得怎样,就看你们能卖掉多少了。” 

这批秋冬服装的制作工艺和质量,都是按国际级品牌标准生产,但这无法挽救它们沦落街头后的身价。刚开始,每件开价280元,但光顾的人摸一下就走开了。坐惯电脑桌的方敏又不懂得如何招呼客人,一个晚上下来,有时一件也没卖掉。 

最后年关将近,董事长一咬牙:“贱卖!每件50元!”这样的价位,血本亏大了。 

即便如此,到大年三十那天,方敏他们也只将这些羊毛衫卖掉三分之一,剩下的只好抱回公司,另想办法处理了。 

“这个年,我们拿到的年终奖只有去年的十分之一。”2月2日,还在休假的方敏对记者说,“我感觉今年冬天比去年雪灾那会儿还要冷,只要公司不裁员,我们就谢天谢地了,过完年再努力地去冲刺一把吧。”

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